X
|
مدیریت و کنترل پروژه
|
||
|
مبانی مدیریت و کنترل پروژه به قلم ملک محمد صباغی |
سال نو همگی مبارک
فرصتی دست داده تا در مورد یک تجربه عملی براتون بنویسم .
پروژه خدمات عمومی تلفن های خانگی در سطح ایران . . . . .
در قسمتهای بعدی در مورد LOS ,LOM, و سند مدیریت پروژه این پروژه می نویسم
شب همگی بخیر
هدف اين نوشتار، بررسي چگونگي ايجاد و پياده سازي يك «برنامهي پروژه» با يك رويكرد شش مرحلهاي است. اين رويكرد ششمرحلهاي، مسيري را پيش روي مديران پروژه قرار ميدهد تا براساس آن بتوانند مانند، يك مدير پروژه ، سطوح بالاي سازماني، عمل و تمام ابزار لازم را در زمان اجراي پروژه كنترل كنند.
مرحلهي اول:
«برنامهي پروژه» را براي افرادي كه از آن سود ميبرند توضيح دهيد و عناصر كليدي آن را به بحث بگذاريد.
در بحث مديريت پروژه، برنامهي پروژه از اصطلاحاتي است كه بيشترين تعبيرها وبرداشتهاي نادرست در مورد آن صورت ميگيرد و متاسفانه درست قابل فهم نيست. «برنامهي پروژه» مجموعهاي از مدارك و مستندات است كه ممكن است در مدت زمان انجام پروژه تغيير كند. درست مانند نقشهي مسير، راه و دستورالعمل پيمودن مراحل مختلف پروژه را ارايه ميدهد. مدير پروژه هم مانند يك مسافر نيازمند مشخص كردن جريان يا مسير پروژه است. درست مانند يك راننده كه ممكن است با مسايل و مشكلات مختلفي در جاده مواجه شود و يا مسيرهاي جديدي براي مقصد نهايي پيشرو داشته باشد، مدير پروژه نيز ممكن است، نيازمند اصلاح مسير انجام پروژه باشد.
يك برداشت نادرست رايج از طرح پروژه، معادل كردن طرح با خط زماني يا جدول زماني پروژه است، در حالي كه مسير يا دورهي زماني پروژه، تنها يكياز عناصر طرح است. برنامهي پروژه در واقع محصول اصلي كل فرآيند طرحريزي است، بنابراين تمام مدارك و مستندات طرح ريزي يا به عبارتي برنامهريزي را در برميگيرد.
براي مثال، يك برنامهي پروژه براي ساخت يك ساختمان اداري جديد نه تنها تمام ويژگيهاي ساختمان بودجه وبرنامه، بلكه ريسك، مبناها و مقايسههاي كيفي، تاثيرات محيطي وغيره را نيز بايد دربرگيرد.
عناصر يك برنامهي پروژه عبارتاند از:
- مباني و خطوط اصلي و پايهاي: كه بعضي وقتها معيارهاي عملكرد هم ناميده ميشود؛ چرا كه عملكرد كل پروژه بر مبناي آنها اندازهگيري ميشود. اين مباني سه نقطه شروع قطعي و مسلم پروژه؛ يعني بازه يا چشم انداز كار، برنامه و هزينه هستند، كه براي اندازهگيري و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول دورهي اجرا به كار برده ميشوند.
- برنامهها يا طرحهاي مديريتي پايهاي:
اين عنصر در برگيرندهي مستنداتي دربارهي واريانسها يا انحرافهاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي برطرف و كنترل كردن آنهاست.
- محصولات كاري ناشي از فرآيند برنامهريزي يا طرحريزي شامل برنامههايي براي مديريت ريسك، كيفيت، فراهم آوري، كارگزيني و ارتباطات.
مرحلهي دوم:
نقشها و وظيفهها را تعريف كنيد:
شناسايي افراد سودبرنده؛ يعني آنهايي كه چه از پروژه و چه از نتايج حاصل از آن، سودهاي قطعي و مسلم ميبرند، دربارهي پروژههاي مهم، بزرگ و داراي ريسك بالا چالشزا و مشكل است.
اين احتمال وجود دارد كه فهرست كاري و اولويتهاي مديران، با افراد سود برنده مغايرتها و تفاوتهايي داشته باشد. براي نمونه، ممكن است ليست مواردي كه افراد سود برنده درشوراي شهر-جايي كه ساختمان جديد اداري در حال ساخت است- پيشنهاد ميكنند، با آن چه كه شركت مهندسان مشاور ارايه ميكنند، متفاوت باشد.
به طورقطع به اينگروهها، گروههاي ديگري هم بايد اضافه شود. از قبيل: توسعهدهندگاني كه ميخواهند مجتمع چند منظوره بسازند، شركت مهندسي كه اين مجموعه را ميسازد، شهرونداني كه يك پارك را ترجيح ميدهند، مشاوراني كه اثرات زيست محيطي اين بنا را مطالعه ميكنند، خود شوراي شهر و غيره.
شركت مهندسي ممكن است كه ديدگاه محدودتري داشته باشد. بايد براي مدير پروژه روشن شود كه چه كاري به وسيلهي چه كسي انجام ميشود و هر يك از افراد سود برنده چه تصميمي ميگيرند. در هر مورد بايد موافقت مدير پروژه نيز حاصل شود.
مرحلهي سوم:
محدوده و چشم انداز كار را گسترش دهيد:
فهرستي كه مشخص كنندهي چشم انداز طرح است ، به طور قطع مهمترين سند در برنامهي پروژه است. كاربرد آن در جلب توافق مشترك افراد سود برنده، در تعريف پروژه است. اين سند مبنايي براي جلب نظر موافق حمايت كنندگان مالي و ديگر افراد سود برنده است و نيز احتمال به وجود آمدن برداشتها و تفسيرهاي نادرست يا اختلافها را كاهش ميدهد. اين سند با احتمال بالايي در دوران انجام پروژه رشد و تغييرميكند و موارد زير را در برميگيرد:
- نيازها، الزامات و مشكلات كسب و كار
- اهداف پروژه: بيان ميكند كه براي حل مشكلات كسب و كار چه كارهايي در طول پروژه انجام شود.
- سودهاي به پايان رساندن پروژه، همچنين تعديل و توجيه پروژه.
- چشم انداز پروژه: بيان ميكند كه چه مواردي به پروژه اضافه يا كم شود.
- مبناها و مقياسهاي سنجش كليدي: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب اندازه، سايز و ماهيت پروژه بيان ميشوند.
اين سند مانند قراردادي بين مدير پروژه و حمايتكنندهي مالي است، با اين تفاوت كه هر نوع تغيير با تاييد حمايتكنندهي مالي انجام ميشود.
مرحلهي چهارم:
خطوط اصلي و مباني كلي پروژه را گسترش دهيد:
خطوط اصلي بازهي كاري: زماني كه موارد قابل تغيير يا حذف و اضافه در سند تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي ساختار تفكيكي و تجزيهايِ تمام موارد پروژه گسترش داد.
خطوط اصلي بازهي كار شامل همه مواردي است كه در پروژه وجود دارد و بنابراين تمام كارهايي را كه بايد انجام شوند، شناسايي ميكند. اين موارد بايد جامع باشند. براي نمونه، بنا كردن يك ساختمان اداري موارد گوناگوني دارد كه با خود ساختمان و به همان اندازه با مطالعات مربوط به تاثيرات آن، توصيهها، پيشنهادها، نقشهها، طرحهاي چشمانداز و ... رابطه دارد .
- مباني و خطوط اصلي برنامه و هزينه.
- تمام فعاليتها و وظايف مورد نياز براي پيادهسازي و اجراي هر يك از موارد قيد شده در سند را شناسايي كنيد. مشخص كنيد كه فهرست وظايف با بيان چه جزييات و با چه دقتي بايد به عوامل مختلف وابسته باشد، براي نمونه تجربه كاري گروه، ريسك و شرايط مطمئن نبودن پروژه، ابهام در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.
- منابع هر يك از فعاليتهاي تعيين شده را مشخص كنيد.
- تخمين بزنيد كه هر مسئوليت با چند ساعت كار انجام ميشود.
- هزينهي هر فعاليت را برآورد كنيد. براي هر منبع از نرخ متوسط ساعتي استفاده كنيد.
- به مقدار فشار روي هر منبع توجه داشته باشيد؛ به اين معني كه از هر منبع در نهايت چند ساعت ميتوان در پروژه استفاده كرد.
- نحوهي ارتباط يا وابستگي فعاليتها به يكديگر را تعيين كنيد، يعني هر فعاليت به كدام فعاليتهاي ديگر وابسته است و به اين شكل مسير بحران را برايخود ترسيم كنيد تا فعاليتها را برحسب اولويت انجام دهيد.
- برنامه يا جدول كاري خود را گسترش دهيد به گونهاي كه تمام فعاليتها، برآوردها و ارزيابيها در يك تقويم كاري قرار گرفته باشد. بايد يك دورهي زماني (هفته، ماه، فصل، سال) در اين جدول مشخص شده باشد و تعيين شود كه در هر دورهي زماني منتخب، كدام منبع، كدام فعاليت را به انجام ميرساند، هر فعاليت در چه مدت زمان انجام ميشود، و برابر برنامه چه موقع شروع ميشود و كي به پايان ميرسد.
- گسترش خطوط كلي هزينهها: كه در واقع يك بودجه با فاز يا دورهي زماني است يا دوره هزينه - زمان(؟)
نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول پياده سازي پروژه، ممكن است مجبور شويد مرحله يا مراحلي را اضافه يا مرحلهاي را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد.
مرحلهي پنجم:
طرحها و نقشههاي مديريتي بنيادي و پايهاي پديد آوريد. هنگامي كه مباني و اساس بازهي كار، برنامهي كاري و هزينهها را تدوين كرديد، مراحلي به وجود آوريد كه از آن به بعد گروه پروژه بتواند مديريت انحرافها و واريانسهاي احتمالي در طول كار را به عهده بگيرد. تمام طرحها و نقشههاي مديريتي به طور معمول شامل بازبيني، مرور و تاييد دوباره است تا تغييرات لازم در مباني را انجام دهد. سطوح متفاوت تاييد، نيازمند انواع مختلف تغييرات است.
اين طور نيست كه تمام درخواستها به تغييرات در بازهي كار، برنامهي كاري يا هزينهها و بودجه منجر شود، اما براي مطالعه و بررسي تمام درخواستها وپيشنهادهاي جديد و تاثير آنها بر پروژه فرآيندي موردنياز است.
مرحلهي ششم: ارتباط يا نحوهي ارتباطات
يكي از جنبههاي مهم در برنامهي پروژه، طرح يا نقشه ارتباطات است. اين سند موارد ذيل را دربردارد:
- چه كسي چه گزارشي را چند وقت يكبار، با چه قالب و شكلي و از طريق كدام رسانهي ارتباطي ميخواهد.
- مقولات مختلف چگونه و در چه زماني برحسب مراحل مختلف موفقيت گسترش مييابند .
- اطلاعات مربوط به پروژه كجا ذخيره ميشود و چه كسي ميتواند به آندسترسي داشته باشد.
- ريسكهاي جديدي به وجود آمده و راه مقابله با آنها يا پاسخ دادن به آنها چيست.
- چه مقياسهاي سنجشي مورد استفاده قرار خواهد گرفت تا اطمينان حاصل شود كه يك محصول كيفي ساخته شده است.
- كدام ذخيره يا اندوختهها براي كدام شرايط بحراني و پيشبيني نشده مورد استفاده قرار گرفته است.
رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي، پس از به پايان رسيدن آن، بسيار مهم است. اين ارتباط بايد موارد زير را دربرگيرد:
- بازبيني و تاييد برنامهي پروژه
- فرآيندي براي تغيير محتواي طرح
- مراحل بعدي - اجرا و كنترل برنامهي پروژه و همچنين نقشها و وظايف سودبرندگان.
گسترش يك برنامهي پروژه بي عيب و نقص و كامل زمان ميخواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه شود كه مرحلهي طرح و برنامهريزي را حذف كند و يكراست به سراغ اجرا برود.
همانطور كه مسافري كه با نقشهي قبلي و از پيش مطالعه شده اقدام بهسفر ميكند، بسيار سريعتر و آسانتر از مسافري كه هيچ برنامهريزي ندارد به مقصد ميرسد، مدير پروژهاي كهبراي ايجاد يك برنامهي پروژهي تميز و بيعيب وقت ميگذارد مسير سرراستتري براي رسيدن به موفقيت در پروژه طي خواهدكرد
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.
نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.
ابتدا سعی می کنیم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.
در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.
معایب ومشکلات در روش EP+C:
1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .
2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.
3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.
با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.
پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.
پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):
پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )
GC به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY بر عهده میگیرند .
قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :
پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.
پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):
EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.
نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.
البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.
تاريخچه قراردادهاي EPC
استفاده از شرايط قراردادهاي تيپ فيديك در سازمان برنامه و بودجه سابق، با اخذ وام از بانكجهاني در دهه 40خورشيدي (برابر با 61 - 1960 ميلادي) شروع شد و با ترجمه كتاب قرمز به فارسي، مورد استفاده قرار گرفت. اين قراردادها تا سال 1990 در دنيا متداول بود.
در سال 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس سالانه فيديك كه در نروژ برگزار شد، بحث پيرامونقراردادهاي Design and Built مطرح گرديد و مقرر شد كه فيديك براي پروژههاي بزرگ وچندمنظوره به اين كار بپردازد و براساس آن تقسيم ريسك بين صاحب كار و پيمانكار صورت بگيرد. دراينجا از واژه صاحبكار استفاده ميشود تا تفاوتي با واژه كارفرما داشته باشد. امروزه در دنيا به جاي واژه Client يا كارفرما، از واژه Owner يا Employer استفاده ميشود. يعني اگر از واژه كارفرما استفادهشود، تمامي توانمنديها در آن نهفته است و احتياج به مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين توصيهميشود كه از اين كلمه كمتر استفاده گردد.
علت پيشرفتن بازار كار به سوي قراردادهاي EPC
اولين دليل اطمينان كارفرما يا صاحب كار از مبلغ نهايي و زمان قطعي پايان كار است. تغييراتزمان در پروژههايي كه به روش EPC اجرا ميشوند بسيار كم است زيرا جريمههايي درنظر گرفته شده براي طرفين در قرارداد زيادند.در قراردادهاي نوع EPC اين جريمهها واقعاً اجرا ميشوند و طرفين همگي دنبال آن هستند كه آن پنالتيها را پرداخت نكنند. در زماني كهاستفاده از سرمايه خصوصي در اجراي فايننس مطرح است، قطعاً بايد از قراردادهاي نوع EPC استفادهكرد. يكي از موارد ديگري كه در EPC وجود دارد، جلوگيري از لوث مسئوليت و تقسيم كار است. اصولاً در قراردادهاي نوع EPC مسئوليت از يك مؤسسه خواسته ميشود و به عبارت ديگر مسئوليت تكهتكه نميشود. در نتيجه مسئوليت در عملكرد، آزمايش و كارايي و تجهيزات به طور كامل برعهدهپيمانكار است.
پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC
1- در پروژه های EPC می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر می باشد .
2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه
3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه
4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده
5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .
6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.
امروزه پروژه های EPC در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .
زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .
كنترل كيفي و نظارت در قراردادهاي EPC
از دهه 1980 به بعد، مبحث TQM يا Total Quality Management در جهان مطرح گرديد و بسياري از پيمانكاران بزرگ دنيا به آن توجه كردند.
سازمانهايي كه ميتوانند پروژههايي را كه به روش EPC اجرا شدهاند مورد كنترل كيفي قراردهند, سازمانهايي هستند كه بحث TQM را درنظر دارند و به كار ميبرند.
از آنجا كه در اين روش كارفرما تنها كنترل محدودي بر پروژه دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالتكند، نظارت كارفرما بر جريان پيشرفت كار و اطمينان از انطباق آن با برنامه زمانبندي پروژه، كنترل بر كيفيت تعيين شده، انجام آزمايشهاي حسن انجام كار، در قراردادهاي EPC توسط نماينده كارفرما انجام ميگيرد. اصولاً در چنين قراردادهايي نماينده كارفرما وظيفه نظارت و كنترل پروژه را به عهده دارد. در اين قسمت به بيان ويژگيهاي نماينده كارفرما در قراردادهاي EPCپرداخته ميشود. اصولاً نماينده كارفرما كه بايد كار تضمين كيفيت را انجام دهد و اختيارات كارفرما را به عهده بگيرد، بايد واجد صلاحيت و داراي تخصص لازم در زمينه مسائل مرتبط با طرح و پروژه باشد.بنابراين تنها مهندسان مشاوري ميتوانند اين نقش را به عهده بگيرند كهاز تخصص كافي در زمينه پروژه موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت كار را در دست بگيرند. دراين زمينه فيديك معتقد است كه علاوه بر مواردي كه مهندسين مشاور در ايران انجام ميدهند (مانند شناسايي و تدوين فاز 1 و 2 و همچنين نظارت بر ساخت) موارد و مأموريتهاي ديگري نيز برعهده اينگروه گذاشته شده است. در پيشنويس آييننامه جديدي كه از سازمان برنامهريزي و مديريتكشور براي هيأت دولت فرستاده شد, اين موارد نيز پيشبيني گرديد. مواردي مانند نظارت بر ساخت, مديريت پروژه، مديريت كيفيت، مديريت ساخت، مديريت هزينه، بررسي و ارجاع كار، فسخ قرارداد، خدمات حقوقي، آموزش فني، تحليل مديريت ريسك، بررسي مقادير مهندسي ارزش و نظاير آن در اين زمينه بخشي از وظايف مهندس مشاور درنظر گرفته شده است.
ویژگیهای EPC
1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .
2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .
3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .
4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).
5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .
6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .
7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum) بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .
8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .
9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان
یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .
10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).
11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .
12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ، و اجراء (C) دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.
13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .
14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .
15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .
16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .
EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی
اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره می گردد:
1- فقدان دانش مدیریت پروژه
هدایت و نظارت بر پروژه های EPC نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.
مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .
2- فقدان پیمانکاران عمومی
در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .
بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC را وجود یک شرکت GC توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .
3- تغییرات و نوسانات زیاد
براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .
4- ضعف سیستم مالی کشور
یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .
بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.
منبع :www.iranpm.persianblog.ir
چند روز پیش داشتم در خصوص بعضی از مدلهای ارزیابی و چک لیستهای مدیران پروژه جستجو کی می کردم که به صورت اتفاقی با یک سایت مفید آشنا شدم . با اجازه آقای مهندس نصیری به آدرس سایت اشاره می کنم :
http://www.pm-scc.blogspot.com
چك ليست خودارزيابي مدلICB مورد جستجوی بنده بود ، در صورت نیاز بنده آخرین نسخه Cd ارائه شده در انجمن مدیریت پروژه را در اختیار دارم و دوستانی که تمایل دارند می توانند با من تماس بگیریند.
امیدوارم موفق باشید
|
شيب هزينه فعاليت |
Activity Cost Slope |
|
نمايش فعاليت به صورت گره |
Activity On Node (AON) |
|
زمان مجازي فعاليت |
Activity Slack Time |
|
هزينه واقعي كار انجام شده |
Actual Cost of Work Performed |
|
تخصيص منابع |
Allocation of resource |
|
محاسبات برگشتي |
Back ward induction |
|
هزينه بودجهبندي شده كار زمانبندي شده |
Budjetted Cost of Work Scheduled (BCWS) |
|
روش مسير بحراني |
Critical Path Method (C.P.M) |
|
فعاليت بحراني |
Critical activity |
|
مسير بحراني |
Critical path |
|
دياگرام جريان تصميم |
Decision Flow Diagram |
|
فعاليت مجازي |
Dummy Activity |
|
زودترين زمان محتمل |
Earliest Likely (Optimistic) Time |
|
زودترين موعد تحويل |
Earliest Due Date (EDD) |
|
زودترين زمان ممكن براي شروع يك فعاليت |
Earliest Start Time (EST) |
|
محاسبات پيشرو |
Forward computation |
|
شناوري آزاد |
Free Float (F.F) |
|
نمودار گانت |
Gant Chart |
|
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي |
Graphical Evaluation & Review Technique (GERT) |
|
شناوري مستقل |
Independent Float (I.F) |
|
ديرترين زمان محتمل |
Latest Likely (pessimistic) Time` |
|
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه |
Least Cost Scheduling |
|
كمترين فرجه زماني |
Minimum Slack Time (MST) |
|
حداكثر زمان خوشبينانه |
Most Optimistic Time (MOT) |
|
حداكثر زمان بدبينانه |
Most Pessimistic Time (MPT) |
|
روشهاي تجزيه و تحليل شبكه |
Network Analysis Methods |
|
شبكه گرهي |
Node network |
|
مدت عادي اجراي فعاليت |
Normal duration |
|
تنظيم بودجه طبق عمليات |
Performance budget |
|
مرحله |
Phase |
|
پروژه مرحلهاي |
Phased Project |
|
شبكههاي تقدم و تأخر |
Precedence network (PN) |
|
روابط تقدم و تأخر و پيشنيازي |
Precedence relationship |
|
زمان احتمالي |
Probability Time |
|
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه |
Program Evaluation & Review Technique (PERT) |
|
روش تفكيك فعاليتهاي پروژه |
Project Breakdown Structure (P.B.S) |
|
سرعتبخشي به پروژه |
Project Expediting |
|
گزينش طرح |
Project selection |
|
تخصيص منابع |
Resource Allocation |
|
تراز كردن منابع |
Resource Leveling |
|
تخصيص منابع |
Resource allocation |
|
زمان اجرا |
Run time |
|
پروژه |
Scheme = Project |
|
زمان رزرو |
Slag time |
|
فرآيندهاي احتمالي |
Stochastic processes |
|
زير پروژه |
Sub Project |
|
شناوري جمعي |
Total Float (T.F) |
|
ساختار شكسته شده كار |
Work Breakdown Structure (WBS) |
|
مشخصات واحد زماني كار |
Work Time Unit Specification |
|
توقف كار |
Work stoppage |
رويكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسيم ميشود . در اين گام به بيان خلاصهاي از اين مراحل خواهيم پرداخت :
فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازين پروژه ، بر چگونگي پيدايش ديد نسبت به پروژه و تعيين اهداف تاكيد دارد . در اين فاز ، برخي عناصر كليدي مجزا گردهم آمده ، هسته اوليه تيم پروژه را ، براي آغاز فاز دوم تشكيل ميدهند . مراحل عمده اين فاز عبارتند از :
· تشخيص اينكه يك پروژه بايد انجامشود .
· تخمين اينكه پروژه چهچيز را بايد ارائهدهد .
· تعريف اهداف كلي پروژه .
· تعيين انتظارات كلي مشتريان ، مديريت و ساير افراد مهم درگير .
· تعيين محدوده كلي پروژه .
· انتخاب اعضاي اوليه تيمپروژه .
فاز دوم : برنامهريزي
فاز برنامهريزيپروژه شامل تعيين منابع لازم براي انجام پروژه ، برنامهريزي ، زمانبندي و تهيه بودجه پروژه است . از فعاليتهاي مهم اين فاز تبديل اهداف به فعاليتهاي ملموس و تشكيل گروههاي كاري براي انجام اين فعاليتهاست . مراحل عمده اين فاز عبارتند از :
· پالايش محدوده پروژه ، بهمعناي برقراري تعادل بين سه عامل نتيجه (كيفيت) ، زمان و منابع (هزينه) .
· تهيه فهرست فعاليتهايي كه براي دستيابي به اهداف پروژه لازمالاجرا ميباشند .
· تعيين بهترين شكل توالي فعاليتها .
· تهيه يك برنامه و بودجه كارا جهت تخصيص منابع به فعاليتها .
· گرفتن تاييديههاي لازم براي برنامه پروژه .
فاز سوم : اجرا
فاز اجراي پروژه شامل فعاليتهاي هماهنگسازي و راهبري تيم پروژه بهسوي انجام موثر فعاليتهاي پروژه ، مطابق برنامه بهدستآمده در فاز پيشين است . در اين بخش ، بر روي انجام درست كار توسط منابع تاكيد ميگردد . برخي فعاليتهاي مهم اين فاز عبارتند از:
· رهبري تيم پروژه .
· برگزاري جلسات با اعضاء تيم .
· ارتباط با افراد مهم درگير .
· حلوفصل مناقشات و درگيريهايي كه در طول اجراي پروژه پديد ميآيند .
· تامين منابع موردنياز (پول ، نيرويانساني ، تجهيزات) براي اجراي درست برنامه پروژه .
فاز چهارم : هدايت و كنترل
فاز كنترل ، مرحلهايست كه در آن بر چگونگي انجام پروژه نظارت ميشود . در واقع اين فاز و فاز قبل همزمانيهايي دارند و كل فازهاي دوم تا چهارم تشكيل يك چرخه ميدهند . در اين مرحله به اندازهگيري ميزان دستيابي به اهداف تعيينشده پرداخته ، فرمانهايي براي منطبقكردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغايرتهايي كه بر نتايج پروژه و زمان تحويل يا كيفيت آنها اثر دارد ، صادر ميشوند . تاكيد اين فاز بر روي چگونگي برخورد موثر مدير با تاخيرات ناخواسته ، تخطي از سقف بودجه يا تغيير محدوده پروژه است . در اين فاز است كه مدير بايد بهترين گزينه را براي حل مشكلات پروژه انتخاب كند . مراحل اين فاز عبارتند از :
· نظارت بر اجرا و گزارش اختلافها با برنامه .
· اتخاذ تصميمات اصلاحي براي منطبق كردن اجرا با برنامه .
· دريافت ، ارزشگذاري و تصميم درباره تغييرات پروژه كه ازسوي افراد مهم درگير يا اعضاي تيم پروژه پيشنهاد ميشوند .
· برنامهريزي مجدد پروژه در صورت نياز .
· تطبيق سطوح منابع در صورت نياز .
· اصلاح محدوده پروژه .
· بازگشت به برنامه براي تطبيق نتايج و اهداف و گرفتن تاييديههاي لازم .
فاز پنجم : بستن پروژه
آخرين فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زماني كه بازتاب همه فعاليتها و تلاشهاي انجامشده را ميتوان ديد . بيشك مهمترين فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدير در اتمام موفقيتآميز پروژه است . اغلب پايان پروژه با تمام شدن بودجه و مناقشات پيمانكار و كارفرما همراه است . گرفتن تاييديه قبول نتايج پاياني پروژه ، مهمترين فعاليت اين فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :
· كسب و مستند كردن نتايج و دانش .
· بازبيني روند اجراي پروژه و نتايج با تيم پروژه و افراد مهم درگير .
· توقف عمليات اجرايي و انحلال تيم پروژه .
· بازبيني تجربيات پروژه .
· نوشتن گزارش نهايي پروژه .
لازم به ذكر است فازهاي دو تا چهار يعني برنامهريزي ، اجرا و كنترل در يك چرخه قرار دارند ؛ اين به دليل ماهيت وابستگي دروني اين فازها به يكديگر است . مثلا گاهي لازم است تا برنامه پروژه با توجه به تجربيات بدستآمده در حين اجرا ، يا بواسطه تغييرات پديدآمده در طول پروژه ، اصلاح شود و نتايج اصلاح مجددا براي اجرا ارسال گردد .
آيا تاكنون براي انجام كارهاي شخصي روز آينده خود آنها را دستهبندي كردهايد ؟ اگر اينگونه بوده در حقيقت شما نيز براي مديريت پروژه كارهاي انجام نشده فردا از WBS كمك گرفتهايد .
در اين گام ، دو نوع ساختار شكست كار براي هر پروژه تعريف مينماييم :
1 - ساختار فيزيكي اقلام قابل تحويل (PCWBS):
ساختار فيزيكي تقسيم كار پروژه (PCWBS), تجزيه سلسله مراتبي و سطح به سطح يك پروژه به اقلام قابل تحويل (Deliverables) است و اقلام قابل تحويل , خروجيهايي هستند كه در انتهاي پروژه تحويل ميگردند كه ميتوانند محصولات , تجهيزات , ماشينآلات ، تسهيلات ، سختافزار , نرمافزار , دستورالعملها و مدارك يا مجموعهاي از آنها باشند. عناصر PCWBS هميشه با اسم تعريف ميشوند نه با فعل .
هدف از تهيه اين ساختار عبارتست از :
1- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابلمديريت كه اين اجزاء قابل پيشبيني , برنامهريزي . قابل تخصيص به فرد يا افراد مسئول و يا دپارتمان ، جهت تشكيل ميباشند.
2- ايجاد همزباني بين صاحبان ، پيمانكاران , مشاورين و دستاندركاران پروژه .
3- به حداقل رساندن احتمال ناديده گرفته شدن بخشي از پروژه .
1- احراز اطمينان از بررسي تمامي اقلامي كه بدون تكرار شدن در انتهاي پروژه ميبايست تحويل گردند .
مهمترين روشهاي تقسيم و تفكيك اقلام پروژه عبارتند از :
1- بر اساس واحدهاي فيزيكي : يعني اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فيزيكي آن تقسيمبندي ميشوند.
2- بر اساس تقسيمات جغرافيايي : در صورتيكه پروژه به مكانهايي كه در آنها انجام ميشود بستگي داشته باشد , تقسيم اقلام پروژه بر اساس مكانهاي جغرافيايي انجام خواهد شد .
3- بر اساس سلسله مراتب زماني : در اين روش توالي انجام هر فاز پس از ديگري مدنظر قرار ميگيرد و اقلام قابل تحويل هر فاز پيشنياز انجام فازهاي بعدي ميباشند .
4- بر اساس ساختار سازماني : در اين روش ساختار پروژه و ساختار سازماني بر يكديگر منطبق ميشوند . به عبارتي اقلام پروژه به واحدهاي سازماني مسئول هر يك شكسته ميشود . در اين روش نام واحدها و سازمانهاي سهيم در اجراي پروژه در سطح دوم نمودارPCWBS قرار ميگيرد .
قابليتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
1- جمعپذيري .
2- بررسي از بالا به پايين تا محصولي از قلم نيفتد .
3- هدايت طبيعي برنامهريزي از اقلام به فعاليتها .
4- ايجاد زمينه نظارت بر پروژه .
5- تاكيد داشتن بر چيزها (Things) نه فعاليتها (Activities) .
2 - ساختار عملياتي تقسيم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملياتي شكست كار ، تجزيه سلسله مراتبي و سطح به سطح عمليات يك پروژه است ؛ منظور از عمليات , تلاش و انرژيي است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحويل پروژه موردنياز خواهد بود ؛ اين تلاش و انرژي در قالب تخصصها و ردههاي تخصصي مختلف نمايان و مستند ميشود . پروژه بايستی به چند مرحله كاملا متمايز دستهبندی گردد و چون كليه فعاليتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی میباشد بايستی كليه تغييرات در هر مرحله تحت كنترل درآيند .
معيارهاي تقسيم FWBS عبارتند از :
1- ساختار سازماني : در صورتيكه بر اساس Function سازماندهي شده باشد .
2- ماهيت كارها : در اين معيار عمليات موردنياز جهت تكميل و تحويل هر يك از اقلام PCWBS بررسي و سپس اين عمليات گروهبندي ميشوند .
3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسي , تداركات , ساخت , نصب و راهاندازي .
1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
2- لازم نيست كه سطح شكست در تمامي عمليات به يك اندازه باشد ؛ يك عمليات ممكن است كه تا سطوح بسيار تفضيلي شكسته شود در حاليكه عمليات ديگر در سطح كلي تعريف گردد .
3- FWBS را بر اساس سطحي كه مديريت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزيهوتحليل موجود , مقايسه برنامه با عملكرد و تصميمگيري در موارد بعدي) و يا بر اساس سطحي كه نظارت خواهد گرديد تهيه ميشود . (نظارت عبارتست از جمعآوري دادهها و ارايه گزارشات .)
محدوديت چهارم : محيط
واقعيات محيطي بر پروژهها موثرند . تامين بودجه ، تعيين برنامه و چگونگي عملكرد افراد همگي از واقعيات محيط اجراي پروژه تاثير ميپذيرند . به عنوان مثال اعضاي تيمي كه پروژهاي را با موفقيت به اتمام رساندهاند ، ممكن است در پروژهاي ديگر ناموفق باشند . ممكن است شرايط محيطي حتي آبوهوا بر كار افراد ، تجهيزات ، صحت برنامه و ساير پارامترها تاثير گذارد . اغلب لازم است تا پس از مدتي كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بين پنج تا ده درصد پيشرفت پروژه ، بازبيني جامعي از چگونگي تامين بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به عمل آيد تا از انطباق كامل آنها اطمينان حاصل شود . معمولا در اين مرحله تغييراتي در برنامهها و اعضاي تيم پديد ميآيد چرا كه واقعيات محيط بهتر مشخص شده و مدير و برنامهريزان پروژه ميتوانند براي مقابله با آنها برنامهريزي كنند .
محدوديت پنجم : ابزار و تجهيزات
در برنامهريزي هر پروژهاي فرض ميشود كه ابزار موردنياز آن در زمان معين آماده ميشود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهاي متفاوت و گاهي خاص براي انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستي كاركردشان ، يكي از الزامات پروژه براي تكميل در زمان مقرر آمادهاست . اما تجهيزات ممكن است خراب شوند ، بشكنند يا همزمان در دو يا چند پروژه درگير باشند . ابزار و وسايل ، هم به لحاظ هزينه و بار كاري و هم به لحاظ زمان تداركشان از جمله محدوديتهاي مهم پروژه هستند كه بايد در هنگام برنامهريزي توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهي تهيه ابزار و تجهيزات و تجهيز كارگاه پروژه (Mobilization) خود يك پروژه بزرگ است ؛ درچنين مواقعي مدير پروژه مادر بايد تمام تمهيدات لازم را براي به موقع آمادهشدن تجهيزات و كارگاه و تنظيم همپوشاني فعاليتها به كار برد .
محدوديت ششم : اتفاقات غيرمنتظره (Force Major)
نميتوان رفتار طبيعت را به دقت پيشبيني كرد اما ميتوان با توجه به دادههاي پيشين و نگاهي به تاريخ اثر بلاياي طبيعي را كم نمود . شروع كار زيرسازي باندپرواز فرودگاه در ابتداي فصل زمستان يا روكشكردن زمين خيس با آسفالت ، به نظر هر كس غيرمنطقي ميرسد اما متاسفانه در هنگام برنامهريزي ممكن است ناديده گرفته شوند ؛ برنامه خوب برنامهاي است که همه عوامل موثر بر خروجي را شناسايي کرده ، براي آنها چارهانديشي کند . هزينههاي بسياري بهدليل بيتوجهي به اين نكات بهصورت مستقيم يا غيرمستقيم به پروژه يا استفادهكنندگان خروجيهاي آن وارد ميشود .
دركنار اين موارد قابل پيشبيني ممكن است گاهي اتفاقاتي درمسير پروژه پيش بيايند . زلزله ، وقوعجنگ و تغيير ناگهاني قوانين از جمله اين موارند ؛ هرچند نميتوان چنين بلايايي را پيشبيني نمود اما برنامهريزان خوب بايد راهكارهايي پيشبيني نمايند تا در صورت وقوع ، پروژه كمترين آسيب را از آنها ببيند . دستورالعملهاي تغيير و بندهاي فورسماژور در قراردادها از اين مواردند ؛ به ياد داشته باشيم كه :
)همه چيز را نميتوان پيشبيني نمود(
محدوديت دوم : زمان
زمان براي هيچكس صبر نميكند ! به خصوص براي مدير پروژهاي كه بايد ساختهاش را در زمان معيني تحويل دهد . برنامه پروژه به دليل مشخص كردن زماني براي تحويل كار ، به معناي ترسيم يك قيد براي پروژه ، همواره يك محدوديت است . به خصوص در پروژههاي به همپيوسته كه خروجيهاي يكي به عنوان ابزار يا بخشي از محصول نهايي پروژه ديگر است ، فشار بر مديران براي تحويل به موقع بيشتر است . در چنين مواقعي برنامه پروژه و منابع موردنياز بر مبناي زمان از پيش تعيينشده ، تعيينميشوند ؛ در صنعت اينگونه برنامهريزي را Pull System Planning گويند .
محدوديت زمان ، در بازار رقابتي امروز به حدي است كه مديريت موثر زمان ، بهعنوان ابزاري براي نجات سازمانها مطرح است . تفاوت بين پيشرو بودن و تقليدكردن تنها در زمان اولين تحويل به بازار است !
محدوديت سوم : افراد
ميتوان با روشهاي مختلف پول يا تجهيزات لازم براي اتمام پروژه را تامين كرد ، اما يافتن افراد خوب و كاري براي پروژه ، افرادي كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسيار دشوار است . برخي افراد بدون قيمت هستند و پيشرفت يك پروژه تنها به حضور آنان بستگي دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهمتر نگاهداشتن آنها در تيم پروژه كار آساني نيست و هنري است كه مديران معدودي آن را دارا هستند .
از سويي اختلافات بين افراد ، چه درون تيم پروژه و چه با افرادي خارج از آن ، امري هميشگيست و حلوفصل آنها از وظايف مهم مديران است ؛ اين اختلافات هميشگي هستند ولي بايد با مديريت مناسب آنها را در جهت رشد سيستم به كار انداخت .
برنامهريزي ، تصميمگيري در زمان حال براي آينده است . هر چه بتوان آينده را دقيقتر پيشبيني كرد و هر چه بتوان عوامل تاثيرگذار بر كار در آينده را بهتر شناخت و بهتر تحليل نمود ، آنگاه ميتوان انتظار برنامه موثرتر و كاراتري داشت . برنامهريزي در محيطي معنا مييابد كه در آن قيود و محدوديتهايي مطرح باشند ؛ اگر هيچ محدوديت و هيچ قيدي وجود نداشته باشد ، برنامهريزي بيمعناست . تصور نماييد در محيطي منابع بيپايان در دست باشند ، زمان تحويلي مشخص نشده باشد و كار را بتوان با هر كيفيتي تحويل داد ، در اين محيط هر كس ميتواند به هر شكلي رفتار كند و برنامهاي نياز ندارد .
متاسفانه ، جهان پيرامون ما آميختهاي است از محدوديتهاي گوناگون كه هر يك به شكلي اثر خود را بر كار ميگذارند ؛ سازمانهايي پيشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثيرگذار بر كار را شناسايي و بر اساس ميزان تاثير آنها بر كار خود ، برنامهاي قوي تهيه نمايند و مهمتر از برنامهريزي ، تعهد كافي براي اجراي برنامه در خود ايجاد كنند . در اين گام به تشريح محدوديتهاي ششگانه پروژه ميپردازيم :
محدوديت اول : بودجه
بسياري از پروژهها به حدي سريع پول جذب ميكنند كه متوجه نميشويد ! بودجه اولين محدوديت تمام پروژههاي كوچك و بزرگ است . حتي در پروژههاي فرهنگي كه افرادي بدون دريافت كارمزد براي انجام كار قدم پيش ميگذارند نيز كمبود نفرات و کمبود اعتبار براي تهيه ملزومات ، محدوديت است . بودجهريزي پروژه ، از وظايف مهم برنامهريزان پروژه است و چگونگي تامين اعتبارات لازم براي پيشبرد اهداف پروژه از وظايف بسيار مشكل مديران است ! بهخصوص در پروژههاي بزرگ علاوه بر تامين اعتبارات براي فعاليتها ، چگونگي چينش فعاليتها و تعيين پيشنيازهاي آنها براي انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالي اخذ اعتبارات مالي مهم هستند . مثلا نميتوان در يك سال كل زيرسازي يك بزرگراه را تمام كرد و بدون تهيه اعتبار براي روكش آسفالت آن ، منتظر رسيدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربي بر روي زيرسازي خواهند گذاشت به گونهايكه بخشي از بودجه بايد صرف مرمت زيرسازي شود . در چنين مواقعي ميتوان بزرگراه را در قطعاتي مجزا به پايان رساند و قطعات را بهتدريج به يكديگر متصل نمود . در فازبندي كار و تعيين اندازه بهينه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگي تامين آن از مهمترين عوامل است . مديران بايد اطلاعات دقيق اخذ بودجه و چگونگي تعهد مالي تامينكنندگان را دريافت و در اختيار برنامهريزان قرار دهند و در مدت اجراي پروژه ، به دقت ، اخذ بودجه از منابع را پيگيري كنند .
هدفگذاران پروژه ، در تعيين اهداف لازم است شش معيار مهم را در نظر گيرند تا پروژه بتواند توليد ارزش نمايد . اين شش ويژگي ، مختص اهداف پروژهها نبوده و اصول آنها را بايد براي كليه اهداف سازمان رعايت نمود . هدف بايد مشخص ، قابل دسترسي ، داراي بعد زماني ، قابل اندازهگيري ، داراي مسئول تحويل مشخص و مورد تاييد عام افراد پروژه باشد :
ملاك اول: هدف بايد مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف بايد بهروشني ، مشخصات خروجيهاي پروژه را بازگو كنند؛ به گونهاي كه اگر مدير لايق ديگري جاي مدير فعلي را پر كند ، بتواند به راحتي منظور از كار را درك كرده ، آنرا ادامه دهد . از همكاران و صاحبنظران ديگر بخواهيد اهداف پروژهي شما را مطالعه كنند ، سپس از آنها سوالاتي درباره پروژه بپرسيد ؛ چگونگي درك آنها از منظور پروژه ميتواند نشانگر موفقيت شما در تعريف هدف باشد . پاسخهايي گنگ به سئوالات شما و افرادي كه كاملا متوجه منظور پروژه نشدهاند نشاندهنده لزوم بازتعريف اهداف هستند . اهداف را با زبان مهندسي و با لغات استاندارد مهندسي بيان نماييد . هر چه هدف براي مدير ، طراحان ، مجريان و ساير اعضاي گروه كاري پروژه روشنتر باشد بهتر ميتوانند دركنار يكديگر كار كرده ، تلاشهاي خود را تنها معطوف به خواستههاي پروژه ميكنند . بهتر است مدير كليه ويژگيهاي خروجي پروژه را بررسي و آنرا براي اطلاع عموم مكتوب كند .
ملاك دوم : هدف بايد واقعي (Realistic) و دستيافتني باشد .
اهداف بايد شدني و در حوزه واقعيت تعريف شوند . تعيين دستيافتني بودن يا نبودن اهداف بستگي به شرايط انجامدهندگان پروژه و محيط اجراي پروژه دارد . ممكن است هدفي كه در يك سازمان شدني است در سازمان ديگري نشدني تلقي گردد . هدفگذاران بايد پيش از آغاز هدفگذاري ، شناخت جامعي از توان سازمان خود داشته باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعريف شوند كاركنان با آسودگي خاطر و اطمينان از تواناييهاي خود كار را آغاز و در فضايي به دور از فشارهاي عصبي كار را به پايان ميبرند . از سويي بايد به ياد داشت كه سازمانها ميتوانند توان خود را براي رسيدن به يك هدف افزايش دهند . همچنين ، هدفگذاران پروژه بايد از پروژههاي موازي با پروژهي خود در سازمان ، خروجيها و تاثيرات احتمالي آنها بر اين پروژه ، آگاه باشند .
ملاك سوم : هدف بايد داراي بعد زماني (Time Component) مشخص باشد .
در هدف بايد به روشني مشخص شود كه تا چه زماني بايد به نقطه مورد نظر رسيد ؛ نداشتن زمان تحويل مشخص براي اهداف ، يعني مشخص نبودن آن . تعيين زمان براي دستيابي به اهداف برمبناي واقعيات كار ، محيط و توان سازمان محاسبه ميشود يا به دليل رقابت در محيط به آن اجبار ميشود . سازمان بايد زمان را بشناسد و بداند كه انجام يك كار تا چه زماني ميتواند مفيد باشد و پس از آن ، انجام كار سود چنداني ندارد . گاهي اوقات بايد با توجه به منابع در دست و چگونگي تخصيص آنها به پروژه ، تغييراتي در هدف ايجاد نمود .
ملاك چهارم: هدف بايد كمي و قابل اندازهگيري (Measurable) باشد .
موفقيت يا شكست پروژه در دستيابي به اهداف بايد به نوعي اندازهگيري شود . از اينروست كه اهداف بايد داراي اجزاي قابل اندازهگيري باشند و استانداردها يا همان خطكش اندازهگيري براي بررسي آنها پس از دستيابي نيز مشخص شوند . هر پروژه بايد داراي قلم قابل تحويل كاملا تعريفشدهاي باشد كه بتوان كيفيت آن را با شاخصهايي معين اندازه گرفت . هرچند مقوله كيفيت در علوم مهندسي حياتي است اما نبايد در امور مهندسي ، كيفي سخن گفت . در مهندسي ، كلمات خوب و بد ، اولين يا بزرگترين ، مفهومي ندارند ، اين شاخصها هستند كه ميتوانند حكم دهند چيزي تحت استانداردي مشخص قابل قبول هست يا خير . موفقيت پروژه تنها با تحويل بهموقع اقلام قابل تحويل ، تحت بودجه مقرر معنا دارد .
اين ويژگي در اهداف از بحثبرانگيزترين مسايل پروژه است . عدهاي معتقدند در برخي پروژهها نظير پروژههاي اجتماعي و فرهنگي ، اهداف كيفي هستند و نميتوان آنها را اندازه گرفت ؛ اين نظر درست نيست . بهرحال بايد به شكلي از نقطه توقف پروژه و موفقيت يا شكست آن آگاه شد . هر نقطه هدف كيفي ، حتي احساسات را مهندسان بايد به شكلي قابل اندازهگيري درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهي مادران ، يك پروژه در حوزه علوم اجتماعي است ؛ بايد تعريف نمود كه ميزان آگاهي فعلي در چه حدي است و به كدام نقطه مشخص بايد رسيد .
ملاك پنجم : هدف بايد مورد توافق جمعي (Agreed Upon) باشد .
پيشاز آغاز پروژه كليه افراد كليدي بايد به اجماعي روي نتايج درخواستي يا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگير در پروژه بهدست نيايد پروژه پيش از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم درگير درمورد خروجيها كه بيانگر شكست يا پيروزي پروژه است توافقي ندارند و هر يك برداشتي از خروجيها ارائه ميدهند ، از اينرو نميتوانند همگي پروژه را تاييد کنند . سعي كنيد توافق تمامي افرادي كه بعدها به تيم پروژه اضافه ميشوند را نيز بر روي اهداف پروژه به دست آوريد ؛ مطمئن شويد كه كليه افراد اهداف را درك كردهاند .
ملاك ششم : مسووليتها در دستيابي به هدف بايد مشخص (Clear Responsibility) باشند .
هنگاميكه مدير مسئوليت سخت تحويل پروژه را بر عهده ميگيرد بايد مسووليت ساير افراد در انجام هريك از قدمها تا رسيدن به هدف را مشخص كند . هنگاميكه اهداف پروژه براي افراد بازگو ميشود ، بايد نسبت به مسووليتهايشان نيز توجيه گردند . مسووليت هر فرد در تيم پروژه بايد مشخص باشد و وي درقبال مسووليتي كه برعهده دارد ، اختيار يا قدرت دريافت كند و در نهايت نسبت به آن حسابدهي داشته باشد .
با تقسيم مسووليتها ، در لايههاي بالايي سازمان پروژه اختيار بيشتر و قدرت كمتر و در لايههاي پاييني آن قدرت بيشتر و اختيار كمتر وجود دارد . چگونگي توزيع قدرت و اختيار بسيار مهم است و از پروژهاي به پروژه ديگر متفاوت ميباشد .
چرخه حيات پروژه نمايانگر مراحل اصلي و قدمهاي عمده در اجراي پروژه از شروع تا خاتمه آن ميباشد و به دو بخش عمده ذيل تفكيك ميشود :
1- مشخصات فعاليتهايي كه در هر مرحله از چرخه حيات پروژه و براي تكميل آن ميبايستي انجام شوند .
2- مشخصات نيروهايي كه براي تحقق اهداف هر مرحله ، درگير انجام فعاليتهاي آن مرحله ميگردند .
اغلب چرخههاي حيات پروژه داراي مشخصههاي كلي زير ميباشند :
1- ميزان انجام هزينهها و استفاده از نيروي انساني در مراحل اوليه اجراي پروژهها عموما كمتر بوده ، به مرور افزايش يافته و هنگاميكه پروژه به خاتمه نزديك ميشود اين ميزان سريعا كاهش مييابد .
2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقيت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتايج از پيش تعيينشده كمتر است و بدين لحاظ ميزان ريسك و عدم قطعيت بيشتر ميباشد ؛ اين احتمال به مرور پيشرفت كار پروژه و با شناسايي و تسلط به جوانب كار و محيط پروژه ، تعديل و متناسب ميگردد . (بديهي است اگر پيشرفت پروژه مطابق مباني اوليه و مغايرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقيت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقيت بيش از پيش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
3- اغلب برآوردها و پيشبينيها در مراحل آغازين پروژه دقيق نيست ؛ لذا تاثير آراء و نظريات مجريان در تعيين مشخصههاي محصول و هزينه نهايي در اوايل پروژه بسيار زياد است و اما به مرور و در مراحل بعدي و با پيشرفت پروژه و كسب مباني دقيقتر و كسر فاصله زماني بين پيشبيني و اجرا، ، بهمرور از اعلام نظر متوليان (كه بيشتر جنبه بايدها و نبايدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضاي كار و واقعيات ملموس ، مشخصههاي پروژه و مراحل آن تبيين و تعيين ميگردد .
مشخصات اصلي پروژهها عبارتند از :
1- موقتي بودن
2- يكتا بودن
3- تفضيل فزاينده
1- مشخصه موقتي بودن در پروژهها :
هر پروژه در زمان مشخصي آغاز و خاتمه مييابد ؛ پروژه زماني خاتمه مييابد كه به اهداف (از پيش تعيينشده) نايل شده باشد و يا هنگاميكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و ميبايستي پروژه خاتمه يابد . اجراي موقتي پروژهها ، نه تنها لزوما به معني دوره كوتاه انجام آنها نيست بلكه بسياري از پروژهها در طي ساليان طولاني به نتيجه ميرسد ، اما به هر حال زمان اجراي هيچ پروژهاي نامحدود نبوده و اجمالا پروژه يك تلاش مداوم نيست . محصولات و خدمات منتج از اجراي پروژهها برخلاف دوره اجراي آنها عموما موقتي نيستند .
يك مساله ديگر درخصوص موقتي بودن پروژهها ميزان حصول به نتايج ( و اهداف از پيش) پيشبيني شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ اين موضوع بطور دائم توجه مسئولين پروژه را به خود مشغول ميدارد و آنان هميشه در تكاپوي پاسخ به اين سؤال هستند كه آيا ميتوانند پروژه را مطابق اهداف از پيش تعيينشده به اتمام برسانند ؟
2- مشخصه يكتا بودن پروژهها :
اجراي پروژهها ، انجام آن مجموعه فعاليتهاي منحصر بفرديست كه پيش از اين انجام نشدهاند و اين نشانه يكتايي آنها است . پروژه تهيه و توليد يك محصول يا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در يك گروه مشخص (مانند طراحي نرمافزار) قرار گيرد ، اما يكتا و منحصر بفرد است . پروژهها با متوليان ، طراحان ، موقعيتهاي زماني ، مكاني ، مجريان و ساير مشخصههاي گوناگون و متفاوت از يكديگر ، اجرا ميشوند لذا حتي وجوه اشتراك پروژهها از برخي جهات و يا حتي همه موارد برشمرده شده نيز نميتواند يكتايي آنها را منتفي نمايد .
3- مشخصه تفصيل فزاينده :
محصول يا نتايج پروژهها يكتا و منحصر به هر يك از آنها بوده و مشخصههاي اين نتابج منحصر به فرد ميبايستي از ابتدا تا انتها بطور فزاينده بسط داده شود . مفهوم فزاينده روند صعودي مستمر و بدون بازگشت و تفصيل نيز بسط توسعه يافته براي تكميل تبيين ميباشد .
تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه ميبايستي حتيالامكان از همان ابتداي پروژه آغاز و به تدريج همزمان با تكميل گروه مديريت پروژه دقيق و كامل گردد . تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه ميبايستي بدقت با تعريف محدوده پروژه ( مجموعه كارهايي كه ميبايستي براي نيل به اهداف پروژه انچام پذيرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنين تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه نميبايستي موجب تغيير در تعريف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث يك كارخانه پتروشيمي ابتدا مشخصههاي فرايند كارخانه تبيين ، آنگاه واحدهاي اصلي فرايندي با توجه به اين مشخصهها طراحي ميگردد ؛ سپس اين اطلاعات مبنا و معيار مناسبي براي انجام مهندسي پروژه اعم از طراحي مفهومي ، پايه و تفصيلي جانمايي كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنين طراحي مشخصههاي فرايندي و مكانيكي هر يك از دستگاهها و تجهيزات در واحدهاي فرايندي و سرويسهاي جانبي كارخانه ميباشد .
پيروزي در پروژه بستگي به برقراري تعادل مناسبي بين سه عامل مهم زمان انجام كار ، منابع مورد استفاده و نتايج كار در راستاي ارائه سطح مناسبي از خدمت به مشتري دارد . پروژه در خدمت رضايتمندي مشتري است ، بنابراين سه عامل مهم موردنظر او بايد در نظر گرفتهشده و تعادل مناسبي بين آنها برقرار شود . او علاقه دارد پروژهاش در موعد مقرر به پايان رسد ، نتايج مشخصات درخواستي را رعايت كنند و دقيقا آنچه باشد كه او ميخواسته و در آخر اينكه پروژه قيمت تمامشده مناسبي داشته باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق شده و بودجه معيني برايش تخصيص داده شده است . سه مورد فوق بيانگر سه عامل اساسي زمان ، كيفيت و هزينه هستند كه بين آنها تعادلي برقرار است . به عبارتي هرگاه در مقدار يكي تغييري ايجاد شود ، بقيه نيز تغيير ميكنند . مثلا براي دستيابي به كيفيتي بسيار خوب هزينه (و در مواردي زمان) بالا ميرود ؛ براي كاهش زمان اجراي پروژه يا بايد از كيفيت كاست و يا بر هزينه (استفاده بيشتر از منابع) افزود ؛ همچنين واضح است كه با كاهش هزينه ، كيفيت پايين ميرود و زمان اجراي كار بالا ميرود .
نسبت بين اين سه عامل خطي نيست ، گاهي ممكن است كاهش نصف زمان اجرا تا چهار برابر هزينه استفاده از منابع را بالا برد . تصميمگيران ، حاميان و صاحبان پروژه پيش از آغاز فاز برنامهريزي پروژه بايد درمورد نسبت بين سه عامل فوق تصميمگيري كنند و نسبت مناسبي بين اين سه عامل برقرار كنند . هر پروژهاي ، فارغ از اندازه آن با سه ويژگي فوق ارتباط دارد و در نهايت روشهاي مديريت پروژه تنها روي اين سه ويژگي عمل ميكنند و سعي در كنترل اين سه مورد دارند .
مراحل برنامه ريزي و كنترل پروژه را مي تون به شرح زير تقسيم بندي نمود:
1 - تحليل پروژه :
1-1- مروري بر اهداف و شرايط اجرايي پروژه
1-2- تفكيك پروژه و تهيه فهرست فعاليتها
1-3-بررسي روابط بين فعاليتها و تهيه فهرست آن
1-4- ترسيم شبكه پروژه
2 - برآورد مدت ، هزينه و منابع اجرايي :
2-1- برآورد حجم عمليات و منابع موردنياز فعاليتها
2-2- برآورد مدت و اجراي فعاليتها
2-3- برآورد هزينههاي غير مستقيم پروژه
2-4- تهيه بودجه تفصيلي پروژه
3-1- زمانبندي شبكه پروژه
3-2- تهيه جدول مشخصات پروژه
3-3- بررسي شرايط نامناسب جوي
3-4- بررسي ساير مسايل و مشكلات احتمالي
4 - برنامهريزي منابع و شناخت رابطه زمان-هزينه :
4-1- برنامهريزي و تخصيص منابع
4-2- بررسي رابطه زمان-هزينه
4-3- تاريخگذاري پروژه
5 - تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه :
5-1- صدور مجوز براي شروع پروژه
5-2- تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه
5-3- تامين منابع اجرايي پروژه
6 - اجراي پروژه :
6-1- هدايت و اجراي پروژه
7 - ارزشيابي و نظارت پروژه :
7-1- ارزشيابي پيشرفت اجراي فعاليتها
7-2- ارزشيابي هزينههاي اجرايي
7-3- مقايسه نتايج بدستآمده با پيشبينيها
7-4- بههنگام كردن پروژه
7-5- تهيه گزارشهاي مديريتي
8 - تصميمگيري مديريت :
8-1- ارزشيابي پيشنهادها
دامنه عملياتي پروژهها و اعمال مديريت بر آنها ، بازهاي وسيعتر از محدوده خود پروژه را دربردارد . سازمان اجراي پروژه معمولا به عنوان بخشي از سازمانها ، شركتها و موسسات دولتي و خصوصي مطرح است . ساختار سازمان اجرايي پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدوديتهاي استفاده از منابع كاري در آنها هستند . در هرشكلي از سازمان اجرايي پروژه ، اين مدير پروژه است كه به عنوان مسئول آن و تحويلدهنده كار مطرح است . در سازمانهاي پروژهمدار ، مدير پروژه كليه اختيارات و استقلال يك مدير را دارا بوده ، كليه بخشها را شخصا مديريت ميكنند . اين وضع در سازمانهاي وظيفهاي كه بر مبناي پروژهها طراحي نشدهاند متفاوت است و مدير در آنها بيشتر يك هماهنگكننده يا پيگيريكننده است .
مديريت عمومي دربرگيرنده طيف گستردهاي از جنبههاي مختلف سرپرستي فعاليتهاي مستمر است . مهارتهاي مديريت عمومي ، پايه و مبناي اصلي مهارتهاي مديريت پروژه هستند و آگاهي كامل از آنها اغلب براي مديران پروژه ضروريست . تواناييهاي يك مدير پروژه از ديدگاه PMBOK بهشرح ذيل است :
1 – رهبري:
رهبري (Leadership) و مديريت (Management)، از يكديگر متمايزند ولي نياز توامان به آنها در پروژه احساس ميشود . مديريت توجه خاص به سازگاري بين نتايج اصلي حاصله و انتظارات متوليان و مجريان است درحاليكه رهبري شامل موضوعات زير است :
· تعيين اهداف سازماني : مشخص نمودن اهداف و تبيين استراتژي دستيابي به آنها .
· همسوسازي متوليان و مجريان : ايجاد ارتباط و همسوسازي اهداف فردي و ايجاد انگيزه همكاري مشترك بين دستاندركاران براي حصول به اهداف سازماني .
· ايجادانگيزش : كمك به متوليان و مجريان در ايجاد انگيزه در آنها براي غلبه بر مشكلات محيطي ، قوانين اداري و ساير محدوديتهاي فردي .
انتظار ميرود در پروژهها ، بهخصوص پروژههاي بزرگ ، مدير پروژه ، رهبر نيز باشد . اين رهبري نه تنها در امور پروژه ، كه در همه بخشهاي ارتباطي اعضاي تيم پروژه جريان مييابد .
2- ارتباطات:
موضوعاصلي ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحي و پيادهسازي جريان درست دادههاي دقيق و پردازش مناسب آنها به منظور دستيابي به اطلاعات درست ، از مهارتهاي مهم مديريت عمومي است . انواع روشهاي ارتباطي در پروژه گسترده است و طيف وسيعي شامل ارتباطات شفاهي ، نوشتاري ، شنيداري و گفتاري ، رسمي و غيررسمي ، داخلي و خارجي ، عمودي و افقي را دربردارد .
مدير پروژه بايد روش درست انتقال اطلاعات و چگونگي برقراري ارتباط در هر بخش را به دقت طراحي كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژهاش اطمينان يابد . داشتن اطلاعات درست ، دقيق و بههنگام ، از پيششرطهاي لازم براي تصميمسازي است . اهميت اين مساله در پروژهها بهحدي است كه PMBOK ، فصلدهم خود را به مساله ارتباطات در پروژه اختصاص داده است .
3- مذاكره:
مذاكره (Negotiation) مشاوره و رايزني با ديگران براي كسب نتيجه و دستيابي به توافقي مشخص است . بسياري از توافقات با حضور طرفين يا نمايندگانشان و با گفتگو حاصل ميگردد . ميانجيگري ، حكميت و داوري ، برخي اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژهها، بهدفعات و در زمانهاي مختلفي صورت ميپذيرد .
4- حلوفصل اختلافات:
حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفيق توام بيان مسايل روزمره و اخذ تصميم است . حل مشكلات نياز به ريشهيابي آنها و يافتن علتومعلولهاست . حلوفصل مشكلات ، شامل تجزيه و تحليل مساله و تعيين راهحلهاي مناسب و سپس انتخاب يكي از آنان ، از فعاليتهاي مهم مديريت است . تصميمات بايد بهموقع اتخاذ شوند و اجراي آنها بهدقت پيگيري شود .
5- تاثير بر سازمان :
توانايي سازمان ، قابليت انجام بهموقع امور است . براي ايجاد اين قابليت بايد هماهنگي مناسب بين اجزاي سازمان برقرار گردد و تصميمات اتخاذشده مدير بهدرستي توسط افراد اجراشود ؛ اينجاست كه مديران نياز به هنر اقتدار و علم سياست دارند تا از طريق نفوذ بر افراد ، تواناييهاي سازمان در اجراي بهموقع تصميمات را افزايش دهند .
اين قوانين طلايي برمبناي تجربه ساليان مديران مختلف پروژههاي بزرگ و كوچك ، تهيه شده و صيقل خورده است ؛ اصول مديريت پروژه بر مبناي همين دوازده قانون بنا نهاده شدهاند . توجه به اين قوانين ، از مرحله آغازين پروژه تا انتهاي آن ، نتايج بهتري را به بار خواهد نشاند .
قانون اول : بايد به اجماعي بر روي اهداف و نتايج پروژه برسي !
اگر ندانيد كه قرار است چه چيز را به اتمام برسانيد ، اگر ندانيد چه چيزي بايد تحويل شود ، بعيد است كه خروجي ارزشمندي ارائه دهيد . پروژهاي كه نتايج آن شفاف نيست محكوم به شكست است . اولين قدم در راه موفقيت پروژه ، تعريف و تعيين دقيق اهداف پروژه است ؛ اهدافي كه همه افراد مهم درگير در پروژه روي آن اتفاقنظر داشته باشند . اين تنها كافي نيست كه شما بدانيد چه كاري ميخواهيد انجام دهيد ؛ افراد كليدي ، حاميان پروژه و اعضاي پروژه نيز بايد به آنچه ميخواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن را پذيرفته باشند .
قانون دوم : بايد بهترين تيم پروژهاي را كه ميتواني ، بسازي !
گروهي از افراد ماهر ، شايسته و خوب سازماندهيشده ، لازمه موفقيت پروژه است . تشكيل تيم خوب پروژه با انتخاب افرادي توسط مدير پروژه آغاز ميشود ؛ در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژههاي بديع بايد به هوش و قدرت و سرعت يادگيري آنان بيش از تجربه بها داد . افراد بايد توان كار كردن در تيم را داشته باشند و به جايگاهي مناسب در تيم دست يابند . آنان بايد حين كار تنها متوجه كار باشند و نه درگيريهاي شخصي . گاهي لازم است افراد براي انجام درست كارشان آموزش ببينند . افراد بايد بتوانند درطول مدت زمان اجراي پروژه با علاقه كار را دنبال كنند ؛ از اينروست كه مدير پروژه بايد راهكارهاي لازم براي افزايش انگيزه اعضاي تيم پروژهاش را بداند .
قانون سوم : برنامهاي فراگير و مناسب رشد و ترقي تهيه و آن را بروز نگاه دار !
يك برنامه كامل مركز موفقيت پروژه است . اين سند ، محل ارتباط و فرماندهي كل نيروها ، منابع و زمانهاي پروژه است . بدون برنامه نميتوان يك تيم را براي دستيابي به اهداف راهبري كرد . بيشك ساخت يك برنامه به تنهايي كافي نيست ، چرا كه مدير نميتواند آينده را پيشبيني كند ، از اينروست كه برنامه پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغيير يابد . دلايل اين تغييرات ، كشف حقايق جديد نسبت به واقعيات پروژه ، به مرور زمان و تغيير ذهن و نيازهاي افراد مهم درگير است . گاهي تغيير محدوده پروژه يا تغييرطرح نيز سبب نياز به اين اصلاحات ميشوند .
قانون چهارم : ميزان منابع موردنياز ، انسان و تجهيرات را محاسبه كن !
بدون نفرات ، تجهيزات ، ابزار و سرمايه كافي ، هيچ راهي براي انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدير بايد توانايي تامين منابع انساني موردنياز پروژه خود را داشته باشد ، در غير اين صورت بايد اثرات ناشي از كمبود منابع را بررسي كرده، آنها را به اطلاع افراد كليدي پروژه برساند . تامين منابع كافي براي يك پروژه ، يكي از سختترين وظايف مديران پروژهها در ايران است .
قانون پنجم : زمانبندي واقعبينانهاي تهيه كن !
بدون زمانبندي مناسب ، قبل از آنكه كاري انجام شده باشد ، به موعد تحويل ميرسيد ! مدير ميتواند با صرف هزينه بيشتر ، منابع ، انسان و ابزار بيشتري تامين كند ؛ اما زمان را نميتواند به هيچ شكلي تهيه كند ! تقريبا اغلب مديران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به دليل رعايت نكردن زمان و تحويل ندادن به موقع نتايج از دست دادهاند .
قانون ششم : سعي نكن بيش از آنچه قرار است انجام شود ، انجام دهي !
البته اين به معناي آن نيست كه مدير كمتر از آنچه انتظار ميرود ، تحويل دهد ؛ بلكه بايد دقيقا چهارچوبهاي محدوده پروژه را در زمان ، كيفيت و هزينه رعايت كند . مدير در ابتدا به تعريف دقيق محدوده پروژه پرداخته و آن را به تاييد افراد كليدي ميرساند . پيش از آغاز هر پروژهاي ، اهداف و نتايج پاياني بايد به تاييد همگان برسد ؛ كليه افراد درگير در پروژه بايد نسبت به آنچه انجام ميدهند اطلاعات كافي داشته باشند تا بتوانند به درستي وظايفشان را به انجام رسانند . طراحي شيوه و روشي براي گردش مناسب اطلاعات در پروژه بين كليه افراد درگير ، يكي از وظايف مهم مدير پروژه است .
قانون هفتم : نقش افراد را بهخاطر بسپار !
برخي مديران پروژه در طول اجراي پروژه فراموش ميكنند كه اساسا پروژه براي مردم انجام ميشود و نتايج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقيت پروژه بستگي به نظر مردم دارد ؛ براي آنكه مدير پروژه موفقي باشيد بايد خود را مطابق نظر مردم و با اولويتهاي آنان هماهنگ سازيد . فراموش نكنيد كه مردم پروژه را مديريت ميكنند ، آنها قسمت اعظم كار را انجام ميدهند و مردم هستند كه از نتايج پاياني خوشحال يا ناراحت ميشوند .
اغلب پروژهها براي مردم ، چه آنها كه مستقيما در تيم ساخت پروژه درگيرند چه سايرين ، فشارهاي عصبي ايجادميكند ؛ چرا كه گروهي از كارهاي نو است كه تاثير نتايج آن بر زندگيشان هنوز مشخص نيست . بد نيست بدانيد اگر نتايج پاياني پروژه به ضرر مردم باشد اغلب با شكست مواجه ميشود !
قانون هشتم : حمايت مداوم مديريت سازمان و افراد كليدي را به دست آور !
لازم است مدير پيش از آغاز كار حمايت افراد مهم درگير پروژه را به دست آورد . مهارت كلامي و قدرت چانهزني بالا اينجاست كه خودنمايي ميكند . اين قانون مشابه قانون اول ، اما فراتر از آن است ؛ مدير در اينجا نه تنها نظر مثبت ايشان را جلبميكند كه آنها را راضي ميكند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده نمايند .
قانون نهم : منتظر و مترصد تغييرات باش !
اين قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغييرات گوناگون است ؛ تغييرات محيطي ، تغيير نيازها ، تغيير روش و انبوه تغييرات ديگري كه ممكن است براي پروژه رخ دهد . مدير نبايد منتظر تغييرات بماند و پس از رخدادن نسبت به آنها واكنش نشاندهد ؛ بهتر است مديران بياموزند كه نسبت به تغييرات پيشدستي كنند ؛ مديران موفق خود عامل ايجاد تغييرند .
تغيير يك اصل در دنياي پرشتاب امروز است . مقابله با تغييرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدير و برنامهريزان پروژه را مشخص مينمايد . چگونگي عمل آنها در قبال تغييرات و انعطافپذيري برنامه ، پروژه را بهسوي موفقيت يا شكست راهبري ميكند . به ياد داشته باشيد كه جهتدهي تغيير ، مطابق امكانات تيم پروژه ميتواند نجاتدهنده مدير و پروژهاش باشد ؛ اگر منتظر تغيير بمانيد و آنگاه عكسالعمل نشان دهيد ، زمان زيادي را از دست خواهيد داد . چشمان خود را براي مشاهده تغييرات بيش از پيش باز بگذاريد !
قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام دادهاي مطلع كن !
مدير بايد كليه افراد مهم درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي كند : آگاهسازي افراد از همه چيز ! مهمترين قانون در دنياي كار ، راستگويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .
قانون يازدهم : مبدع كارهاي نو و روشهاي نو باش !
پروژه يعني كار نو ! ازآنجا كه تقريبا تمام پروژهها در نتايج ، تيم پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند بايد مترصد استفاده از روشهاي نو ، ابزار نو ، نرمافزارهاي جديد ، افراد و متخصصين جديد بود . روشهايي كه در گذشته موجب رشد و پيشرفت شدهاند ممكن است نتوانند راهگشاي مشكلات حال شما باشند .
قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .
راهبري پروژه ، كار سختي است . رهبري افراد درميان مسيري نو و ناآشنا بهسوي اهداف نو بسيار مشكل است . رهبري هنري است كه به شكل ذاتي در برخي وجود دارد ؛ تنها مطالعه كتب مديريت كافي نيست . مديريت تنها خواندن گزارشهاي نظارتي ، تاييد يا رد پيشنهادات يا صدور فرمانهاي لازم در قبال تغييرات ، نيست ؛ مديريت ، فراتر از اينها ، در همراه بودن با تيم پروژه و ايجاد انگيزه در آنها نهفته است .
مدير بايد بتواند افراد مختلف با سليقه و افكار مختلف را ، براي دستيابي به يك هدف واحد گردهم آورد و تا پايان پروژه در كنار يكديگر نگاه دارد ؛ شايد تشكيل تيم آسان باشد ، اما مهم نگاهداري تيم تا پايان پروژه است .
درنگاه اول عمل به اين قوانين مشكل به نظر ميرسد ، اما موفقيت يا شكست پروژه در عمل به اين موارد نهفته است . اساس دانش مديريت پروژه بر مبناي همين دوازده قانون طلايي ، پيريزي شده است . توجه به اين قوانين نشان ميدهد كه مديريت پروژه ، همان مديريت است كه اينبار بر مبناي پروژه ظهور كرده است . در نهايت كليه تكنيكهاي مديريت ، از يك سري اصول پيروي ميكنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ويژگيهاي خاص پروژههاست که ميتوان پروژه را به خوبي مديريت نمود .
براساس استاندارد PMBOK ، مديريت نهگانه حاكم بر پروژهها عبارتند از :
1- مديريت يكپارچگي پروژه :
توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجراي برنامه و اختتام پروژه ميباشد .
2- مديريت محدوده پروژه :
توصيفگر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نميشود ، ميباشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعريف فعاليتها و كنترل آن ميگردد .
3- مديريت زمان پروژه :
توصيفگر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه بهموقع پروژه ميباشد و شامل تعريف ارتباط فعاليتها ، برآورد مدت زمان فعاليتها ، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.
4- مديريت هزينه پروژهها :
توصيفگر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد ، ميباشد و شامل برآورد هزينه ، بودجهبندي و كنترل هزينه ميگردد .
5- مديريت كيفيت پروژه:
توصيفگر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورتهاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامهريزي ، تضمين و كنترل كيفيت ميباشد .
6- مديريت تداركات پروژه :
توصيفگر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات لازمالوجود در پروژه ميباشد و شامل برنامهريزي و كنترل تداركات ، مديريت مدارك تجهيزات ، برنامهريزي تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
7- مديريت منابع انساني پروژه :
توصيفگر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مينمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه ، شيوههاي جذب نيرو ، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي) ، تشكيل ، سازماندهي و توسعه تيم پروژه ميباشد .
8- مديريت ارتباطات پروژه :
توصيفگر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد ، جمعآوري ، انتشار و توزيع مناسب و بهموقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامهريزي ارتباطات ، مديريت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه ميباشد .
9- مديريت ريسك پروژه :
توصيفگر فرايندي است كه با تعيين و تجزيهوتحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سروكار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه ، برآورد ريسك ، كمي(مقداري) كردن ريسك ، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك ميباشد .
با گسترش حوزه تجاري شركتها و جهانيشدن پروژهها ، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است . استانداردها ، علاوه بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي صحيح عمليات ، به عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح است . قوت استانداردها در جامع بودن آنها ، سادگي ، مقبوليت عام استفادهكنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است . با توجه به جهاني شدن شركتهاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار ، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريتپروژه آشنا شوند ؛ بهرهگيري از آنها ميتواند آنها را در اجراي برنامههاي پروژه ياري نمايد .
موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه مديريتپروژه كردهاند ؛ اما در اين ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند:
1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت پروژه آمريكا (PMI) تدوينشده و استفاده از آن بسيار متداول است . پس از تدوين PMBOK ، موسسه ملي استاندارد آمريكا نيز آن را تاييد و به عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه مديريت پروژه ثبت كرده است . در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه بخش بيان شده است . در اين ميان تفاوتهاي اندكي بين دونسخهي موسسهي PMI و موسسهي استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجراييتر دارد . PMBOK همانند ساير استانداردها ، هرساله توسط هيات منتخبي از PMI بازبيني ميشود و در صورت نياز به تغيير ، ويرايش جديدي از آن به اطلاع اعضاء PMI ميرسد .
2- APM (Association For Project Management) :
اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند .
3- (British Standard) BS6079 :
اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان ميباشد ؛ در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است .
4- JPMF Management Forum) (Japanese Project :
اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است . ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه ميتواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد ؟ اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است .
استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوينشدهاند كه نه عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش از اين پروژهاي مشابه را مديريت كردهاند ، مشورت نمود .
تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژههاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط ميدانند ؛
هريك از اين پروژهها از جمله پروژههاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شدهاند .
يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري ميزند و در هر گوشهاي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد ميكند بدون شك دچار حيرت ميگردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به فردي ساخته شده كه عليرغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرتانگيز پروژه ايراني از آن ياد ميشود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحههايي كه به نام كارنامك مشهور بود , بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نميتوان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژههاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانهاي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .
اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز ميگردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميلهاي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژههاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيكهاي برنامهريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته ميشود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نهگانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرمافزارهاي مختلف عملياتي و در پروژهها بكار گرفته شدند .
تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همهوهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژهمداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكلگيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، ميپردازيم :
گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :
تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامهريزي و كنترل پروژههاي موسسه كشتيسازياش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره ميدارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشمگيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژهها به كار برده ميشود . يافتههاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامهريزي و كنترل پروژه Microsoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژهها در دنيا ترجيح ميدهند براي برنامهريزي و كنترل پروژههايشان از گانت چارت استفاده نمايند .
مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :
تقريبا غالب تكنيكها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده ميكنيم توسط وزارت دفاع , صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافتهاند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جملهاند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيشنيازي , استفاده از نمودار شبكهاي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژههاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .
يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هستهاي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته ميشود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيتآميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژههاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژههاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .
پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژههاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار ميرود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده ميگيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك ميكند .
1960 :
پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژهها .
1962 :
Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژهاي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .
1963 :
معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژهها توسط نيروي هوايي آمريكا .
1963 :
مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .
1963 :
براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .
1964 :
براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويههاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .
1965 :
وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه بهعلاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه بهعلاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .
1965 :
در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .
1965 :
شكست پروژه ساخت بمبافكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژهها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينهها و تاخيرهاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .
1966 :
يافتههاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آمادهسازي پروژه در چرخه حيات پروژهها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژهها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود ميآيد .
1969 :
موسسه بينالمللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .
مديريت پروژه:
مديريتپروژه برنامهريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان ، هزينه و كيفيت مشخص بهسوي ايجاد نتايج مشخص آن است . مديريتپروژه فعاليتهاي برنامهريزي ، سازماندهي ، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر ميگيرد و سعي دارد تا با استفاده درست از منابع ، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه توافقشده قبلي در موعد درست خود تحويل دهد . به بيان ديگر :
مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها ، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است . مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامهريزي و كنترل پروژه بهره ميگيرد .
برنامهريزي:
فرآيند برنامهريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .
كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيكهاي خاص خود در انجام اين مهم كمك ميگيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوينشده براي پروژه است ، بگونهاي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصاديترين فعاليتها ، پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند . كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره ميگيرد :
1- تعيين وضعيت واقعي پروژه .
2- مقايسه وضعيت واقعي با برنامه .
3- در نظر گرفت اقدام اصلاحي .
در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژههاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده ميشوند .
آرمانها و اهداف تعيينشده حكومت در سطح برنامهريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه (Plan)ناميده ميشود كه اين برنامهها داراي اهداف كيفي ميباشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راههاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيستوپنج سال است ، امكانپذير ميباشد .
پس از اينكه برنامهها در سطح برنامهريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامهريزي ميانمدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعهاي از طرحها (Program) يا برنامههاي اجرايي تفكيك ميشود كه شامل مجموعهاي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .
هر طرح در سطح برنامهريزي كوتاهمدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مينامند ، تبديل و تقسيم ميشود .
بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مينماييم :
يك پروژه مجموعهاي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام ميگيرد . پروژهها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينههايي معين و كيفيت تعيينشدهاي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، ميتواند به انجام پروژهاي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .
امیدوارم که ایام به کامتان باشد.
به نظرم رسید که یک سری از تعریفاتی که برخی از افراد درگیر در پروژه با آنها درگیری دارند.توضیح بدم و امیدوارم که نظرتون جلب کنه .
پروژه چيست ؟
مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟
تعريف مديريت پروژه
تعريف برنامهريزي
تعريف كنترل پروژه
تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز ميگردد ؟
استانداردهاي مديريت پروژه كدامند ؟
حوزههاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟
مراحل انجام برنامهريزي و كنترل پروژه كدامند ؟
مشخصههاي اساسي پروژهها كدامند ؟
چرخه حيات پروژه چيست ؟
محدوديتهاي پروژه در چند طبقه دستهبندي ميشوند ؟
ساختار شكست كار (WBS) چيست ؟
برخي از اصطلاحات مديريت پروژه
پنج بعد كليدي توانا سازي
خوداثر بخشي »»»»»»»»»»»»» احساس شايستگي شخصي
خود اختياری »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب شخصي
پذيرفتن شخصي نتيجه »»»»»»»» احساس توان تأثيرگذاری
معني دار بودن »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندی کار
اعتماد »»»»»»»»»»»»»»»»»» احساس اطمينان و امنيت
" پاشنه کفشها را بکشید ، کمربندها را محکم کنید ، کلاه خود را بر سر نهاده و آغاز کنید ."
جین گابارای
- از پشت میزتان بیرون آیید .
- عناصر انسانی را به خاطر داشته باشید .
- با افراد همیشه به خوبی گفتگو کنید .
- تجاری بیندیشید .
- گوش کنید.
- در یک اجتماع بزرگتر زندگی کنید.
- به فن آوری با دیدی شکاک بنگرید .
- طرحها را اجرا کنید .
- بیاموزید .
- رهبری کنید .
- مشتری را در یابید.
- ورزش کنید یا اگر می توانید شعر بگویید .
- احترام بگذارید .
- به گروه کر بپیوندید.
- آموزش دهید .
- excel و سایر نرم افزارهای مرتبط را فرا بگیرید .
- در جلسات شرکت کنید.
- از سازش بپرهیزید .
- غذای روز تعطیل را بپزید .
( یا اگر نمی توانید آشپزی کنید ، برنامه ی گردش یک روزفراد شرکت را طراحی کنید ) .
- عادت راحت خود را کنار بگذارید.
- کارشناسان را بشناسید .
- در هر کاری دخالت کنید .
- به جزئیات توجه کنید .
- با دیگران در ارتباط باشید .
- به پیشرفت نسل آینده کمک کنید .
- سبز فکر کنید .
- برای بازخوردها ارزش قایل شوید .
- TOC ( تئوری محدودیت ) را کاملأ درک کنید .
- شبیه سازی را به خوبی فراگیرید.
- از آنچه که وعده داده اید بیشتر تحویل دهید .
مقاله سی پند برای مهندسان صنایع؛ برگرفته از مجله سامانه شماره 10
اصل دوم - شناسايي جريان ارزش (Value Stream)
جريان ارزش مجموعهايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر ميگيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيهوتحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت ميگيرد :
توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليتهاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بيدرنگ ميتوانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيماندهاي (موداي نوع اول) كه ارزشآفرين نيستند هموار خواهد شد.
a) بعد فيزيكي يا توليد : كه از مواد اوليه شروع ميشود و به توليد محصول ميرسد
b) بعد برنامه ريزي يا زمانبندي : كه از سفارش گيري شروع ميشود تا به تحويل محصول ميرسد
c) بعد طراحي و مهندسي : كه از يك فكر اوليه شروع ميشود و به نمونه ي اوليه ي محصول ميرسد
توجه : نكته مهمي اينجا هست كه براي رسيدن به اهداف ناب ميبايستي در اين جريان ارزش غرق شد. يعني با آن هم مسير شد تا به كمال رسيد
اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين ميشود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشهبرداري كرده و گامهاي پراتلاف حذف ميشوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا ميرسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزشآفرين است .
حركت: عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونهاي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پسروي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد باید به قدم بعدی توجه کرد
نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است ؛ يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان .
گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد ، پديده اي كه ميتواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد .
سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پسروي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند ؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد ميشوند و زمان انتظار ساخت را افزايش ميدهند، شناسايي و حذف ميکند .
نمونه ای از اصل سوم
بعد از انجام مراحل قبلي و با مشخص شدن جريان ارزش موقع به حركت در آوردن گامهاي ارزش آفرين است كه بعد از حذف گامهاي پر اتلاف باقي مانده اند. بايد جريان ارزش حركتي پويا داشته باشه و هيچ عامل مخالفي سر راه آن قرار نگيرد. يكي از اين عوامل مخالف “صف” است.
سوال: اگر بخواهید 20 تا نامه را درون پاكت گذاشته و آدرس نويسي و تمبر زني و پست كردن آنها را انجام دهید : چگونه عمل میکنید؟
راه اول : همه رو تو پاكت ميگذارید و بعد همه رو تمبر ميزنيد و بعد روی همه آدرس مينويسيد
راه دوم : يكي يكي انها را درون پاكت گذاشته و تمبر زده و سپس ادرس نویسی میکنید؟
روش اول به نام روش دستهاي يا به قول معروف سري كاري . تفكر ناب كاملا با اين حرف مخالفه
چرا؟ مگر نه اينكه وقتي سري كاري ميكنيد و دستمون به كار عادت ميكند, سرعتت بالاتر ميرود و اشتباهات كمتر ميشود؟ از ديد تفكر ناب اين حرف غلطه. بخاطر اینکه بايد اين نامه ها توي صف باقی بمانند و اين نوع فعالیت با حركت (اصل سوم) مخالف است.
در تفكر ناب كالا(در اینجا نامه) بايد كمترين مسير را طي كند. حالا حساب كنید كه مثلا برای همين نامه در صورت سري كاري بايد نامه ها را چند بار روي ميز گذاشت و برداشت. در صورتي كه اگر تك تك انجام شوند فقط برای یک نامه یکبار اینکار انجام میشوندکه در اینصورت انرژي كمتري هم استفاده ميكنید. از طرفی اگر بخواهيم تك تك انجام بدهيم هم بايد چندين بار ابزارهایمان (مثل خودكار و تمبر و...) را باید جابجا كنيم و اين خودش انرژي زيادي مصرف ميكند. ولي نتيجه مهم در ارزش واقعي كالايي است كه بايد به مقصد برسد و اين خودش تقدم اصلي را معرفي ميكند .در اين مثال ارزش و هدف اصلي نامه است. اگر قرار ياشد كه سري كاري بكنيم درست است كه يه دفعه همه نامه ها آماده ميشوند ولي برای آماده کردن آنها بايد زمان زیادی معطل بود. در صورتي كه اگر تك تك انجام بشوند هر نامه در سريعترين زمان ممكن آماده ميشود.
اصل چهارم - ايجاد سيستم كششي (Pull)
امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد
بيرون كشيدن (Pull): به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان،آنرا خواسته باشد .بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا بهسراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي ميخواهد،سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم .
اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push) قرار ميگيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامهريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمهساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود .
بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT : Just In Time) راهگشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .
نمونه ای از اصل چهارم
برای توليد يک کالا يا ارائه ی يک خدمت يه سيری طی ميشود که به آن جريان ارزش.میگویند و اين جريان ارزش بايد همواره در حال حرکت باشد و هيچوقت متوقف نشود. يعنی هيچوقت کمبود کالا يا اضافه ی آنرا نداشته باشيم. برای رسيدن به اين هدف از دو فاکتور زیر استفاده ميشود.
اول : زمان تکت : جهت هماهنگ شدن تقاضای مشتری با آهنگ توليد که اين به تنهايی کافی نيست.دوم : بیرون کشیدن : برای رسيدن به اين هدف بايد شرايطی پيش بياید که مشتری ارزش آن چيزی که ميخواهد بيرون بکشد.
بيرون کشيدن به اين معناست که هيچ چيزی توليد نميشود مگر اينکه نياز به آن حس بشود (بيرون کشيده بشود) وقتی که يک سيستم بيرون کشيدن درست اجرا شود زمانی ميرسد که ديگر از پيش فروش و انبار و صف و... خبری نيست.اگر بيرون کشيدن اجرا شود هر تغيير آنی تقاضا در بازار قابل حل خواهد بود. چون کالای اضافی توليد نميشود و به محض تغيير تقاضا الگوی توليد عوض ميشود.
مثال :
یک فروشگاه زنجيره ای هر دو هفته جنس زيادی به انبار مي آورد و در طول هفته به فروش ميرساند. طبيعي است که برخی از اين اجناس پر فروشند و در روزهای اول تمام ميشوند و برخی ديگه هم نه. و به اين ترتيب موداهای انتظار و انبار ايجاد ميشوند و بدتر از آن نارضايتی مشتريانی است که جنس مورد نظرشان را پيدا نکردند. حالا اگر فروشگاه وارد کردن جنسها را از دو هفته به کمتر از يک هفته و يا حتی روزانه تبديل کند ميتواند از هرجنس به تعداد مورد نيازش وارد کند و حتی به محض ورود يک جنس جديد و پر طرفدار و يا مورد استقبال قرار نگرفتن يک جنس ترتيب اثر داده و از اين راه به حداکثر فروش بازدهی و رضايت مشتری برسد.
اصل پنجم - تعقيب كمال (Perfection)
هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گامهاي ارزشآفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مييازند و اجازه ميدهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است .
كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونهايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام ميگيرند ، ارزشآفرين باشند .
برگرفته از كتاب تفكر ناب ترجمه سركار خانم آزاده رادنژاد
اصل اول - تعيين ارزش (Value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه ميتواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را ميآفريند .
در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد :
یک : محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرفكنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد
دو : نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونهاي كه بطور پيوسته از هزينههاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه ميشوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروههاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافتهاند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمانهاي ناب در اين صورت ، خواهند
توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف ميشود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصههايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد ميشود ، بررسي ميكنند و سپس ميپرسند از طريق كاربرد شيوههاي ناب ، چه مقدار از هزينهها قابل كاهش است و آنها در واقع ميپرسند كه هزينه بدون موداي(Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايينتر از هزينههايي است كه رقبا متحمل ميشوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه ميانجامد همانا اتلاف (Muda) است .
انواع موداهای هفت گانه:
1 - توليد اضافی ( پيش از دريافت تقاضا)
2 - انتظار (برای گام بعدی فرآيند يا خرابی ماشين )
3 - حمل و نقل (غيرضروری مواد)
4 - پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعيف ابزار يا قطعه(Overprocessing)
5 - موجودی ها ) مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه )
6 - حرکات غيرضروری کارکنان (برای ابزار يا قطعه يا ...)
7 - توليد قطعات معيوب
توليد فقط 2685 خودرو در شرکت تويوتا تا سال 1950
ديدار تويودا از کارخانه فورد در بهار 1950
• نتيجه گيری تويودا، عدم امکان نسخه برداری از توليد انبوه بدليل :
جيمز پي ووماك و دانيل تي جونز، دو تحليل گر برجسته صنعتي جهان ، تفكرناب را در پاسخ سوال:چگونه مي توان يك سازمان آلوده به توليد انبوه را ناب كرد؟ در قالب تحقيق چهارساله اي بصورت كتاب منتشر كردند كه سه بخش عمده را شامل ميشود:
1- اصول ناب 2- خيزش ناب(از تفكر تا عمل) 3- بنگاه اقتصادي ناب.
در رهيافت توليد ناب (LEANPRODUCTION) ميتوان با كم ترين امكانات انجام بيشترين كارها با توجه به داده هاي مبتني بر <ارزيابي مقايسه اي > (BENCHMARKING) كه نشان دهنده سازماندهي امور مربوط به <مديريت ارتباط با مشتري >، <زنجيره تامين >، <تكوين محصول > و <عمليات توليد>، است ميسر كرد و آن ، همانا رهيافتي است كه شركت تويوتا، بعد از جنگ جهاني دوم ، پيشگام آن بوده است .عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه ميكند كه با اين نگرش جديد , مجموعه سازمان ،مجموعهاي از فرايندهايي است كه هدف آنها مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري و آفرينش ارزش درخود سازمان است .
ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻨﻴﺎدي ﺗﻔﻜﺮﻧﺎب ،در رﻳﺸﻪ کن کردن اﺗﻼف و ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ارزش در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﻔﺘـﻪ اﺳــﺖ
ﺗﻔکـﺮ ﻧــﺎب ﻧﮕﺮﺷــﻲ اﺳــﺖ ﺑﺮاﯼ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ وري و ارزش ﺁﻓﺮﻳﻨﻲﻣﺴﺘﻤﺮ ، و ﺣﺪاﻗﻞ كردن هزﻳﻨﻪ ها و اﺗﻼﻓﺎت.اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻴﻮﻩ اﯼ را ﻓﺮاهﻢﻣﻲ كنــﺪ که از ﻃﺮﻳﻖ ﺁن ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ کمتر ، ﺗﺠﻬﻴﺰات کمتر ، زﻣﺎن کمتر ، ﻓﻀﺎﯼ کمتر ، ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ها دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴــﺎز ﻣﺸﺘﺮي و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ درﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺰدﻳﮏﺷﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﮕﺮش ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧـﺎب را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎري کرد .
کاهش ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼحظﻪ هزﻳﻨﻪ ها ، اﻓﺰاﻳﺶ کیفیت محصوﻻت ، تحوﻳﻞ ﺑـﻪ ﻣﻮﻗــﻊ ﺧـﺪﻣﺎت و محصـﻮﻻت ﺑــﻪ ﻣﺸــﺘﺮﻳﺎن ، اﻓﺰ اﻳــﺶ اﻳﻤﻨﻲ کارکنان و ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻴﺮوﯼ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪهﺎي ﺑﻬﺮﻩ ور اﺳﺖ.
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎدر ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اهــﺪاف ﺷﻤﺮدﻩﺷﺪﻩ اﺳﺖ که ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺟﺎري در ﺁن در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮﻩ ور ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ها ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑــﺎ ﭘﻴـﺶ رو ﻗــﺮار دادن اﻟﮕﻮی ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎب ﺑﻪ ﺑﻬﺮﻩ ور کردن ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ . لذا با توجه به اهميت موضوع و آشنايي بهتر با روش تفكر ناب، نياز به توضيح بيشتر مي باشد كه در ذيل آورده شده است :
اصول تفكر ناب
1 – تعيين ارزش محصول ازديدگاه مشتري(value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول(value stream)
جريان ارزش = كليه اعمال ضروري براي :
1- 2- ارائه يك محصول جديد ( از ايده تا ورود به بازار)
2- 2- مديريت اطلاعات ( از سفارش گيري تا تحويل محصول)
3- 2- تبديل فيزيكي ( از مواد اوليه تا محصول نهايي)
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(flow)
1- 3- موانع ايجاد حركت : تفكر دسته و صف + تفكر بخشي نگر(فانكشن نگر)
4 – ايجاد امكان كشش در زنجيره(pull)
1- 4- ساخت آن چيزي كه مشتري نياز دارد و سفارش مي دهد
5 – تعقيب كمال (perfection)
1- 5- شفافيت + بهبود مستمر
مدلهاي تعالي مدلهايي غيرالزامي هستند كه چارچوبي براي ارزيابي ميزان تعالي سازمانها در بهكارگيري بهترين شيوهها فراهم ميآورند .معروفترين مدلهاي تعالي سازماني در سطح جهان عبارتند از مدل جايزه ديمينگ، مدل جايزه كيفيت مالكوم بالدريج و مدل جايزه كيفيت اروپا.(EFQM)
مدل تعالي موجود در حوزه پروژه و مديريت پروژه نيز مدل تعالي پروژه (Project Excellence Model) ناميده ميشود كه برمبناي مدل اروپايي تعالي كسب و كار (EFQM)و براي پروژهها طراحي شده است. اين مدل، مبناي جايزه بينالمللي مديريت پروژه ميباشد. مدل تعالي پروژه توسط انجمن مديريت پروژه آلمان (GPM) و بنا به درخواست انجمن بينالمللي مديريت پروژه (IPMA) توسعه يافت. اين مدل براي انواع مختلف پروژهها قابل بهكارگيري است. اين مدل از سال ١٩٩٧ در کشور آلمان مبناي جايزه مديريت پروژه قرار گرفت. اين جايزه تا سال ٢٠٠٠ جايزه مديريت پروژه آلمان نام داشت. در سال ٢٠٠١ نام آن به جايزه بين المللي مديريت پروژه آلمان تغييريافت و در سال ٢٠٠٢ جايزه بينالمللي مديريت پروژه نام گرفت. همچنين به اين جايزه اسكار مديريت پروژه نيز گفته ميشود. اين مدل يك پروژه را با ديدگاهي جامع مورد ارزيابي قرار ميدهد.
مدل تعالي پروژه که يک مدل با مفهوم باز ميباشد، بر مبناي مفاهيم و فلسفه مديريت کيفيت فراگير طراحي شده است و به تيم پروژه کمک مينمايد تا نقاط قوت و همچنين پتانسيلهاي بهبود را در پروژه درک نمايند. بر اساس مفاهيم مديريت کيفيت فراگير، ٩ معيار استخراج شده است تا بر اساس آنها قضاوت گردد كه آيا پروژهها در راستاي تعالي، مديريت شدهاند يا خير.
در اين كارگاه آموزشي، شركتكنندگان ميتوانند نقاط قوت و پتانسيلهاي بهبود را در پروژههاي سازمان خود تشخيص دهند و با تعريف برنامههاي بهبود در آن پروژهها، آنها را در مسير تعالي و بلوغ پيش ببرند. همچنين اين کارگاه آموزشي توانمندي حضور در فرايند جايزه بينالمللي مديريت پروژه را که هر سال در سطح بين المللي براي معرفي و انتخاب بهترين پروژهها برگزار ميگردد، فراهم ميآورد.
مدرس كارگاه، آقاي Otto Zieglmeier، نايب رئيس انجمن بينالمللي مديريت پروژه (IPMA) ميباشد. وي عضو هيات مديره موسسه مديريت پروژه آلمان (GPM)، رئيس هيات مديره جايزه موسسه بين المللي مديريت پروژه (IPMA)، مدرس ارشد جايزه بينالمللي مديريت پروژه و ارزياب جايزه کيفيت اروپا (EFQM) و همچنين مدرس دورههاي مديريت پروژه سطوح A تا D در مؤسسه مديريت پروژه آلمان (GPM) ميباشد. دستيار ايشان در اين كارگاه آموزشي، خانم ميترا آرامي دكتري علوم كامپيوتري از دانشگاه صنعتي وين ،مديرعامل موسسه مديريت پروژه و فرآيند ايرانيان (IPPMA) و داراي گواهينامه بينالمللي تدريس مديريت پروژه (IPMA) ميباشد.
خلاصه رئوس مطالب دوره :
1/کليات
مدل تعالي پروژه(PEM) مؤسسه بينالمللي مديريت پروژه (IPMA) و نگاهي به ساير مدلهاي موجود
2/مقدمهاي بر مدل تعالي پروژه (PEM)
3/معيارهاي مدل
٩ معيار، ٢٢ زير معيار و شاخصهاي عملکرد
4/کار فردي و کار تيمي
نقش ها و تعهدات ارزيابان, عوامل اثرگذار بر فرايند ارزيابي
5/فرايند ارزيابي پروژه
مفهوم رتبه دهي ارزيابي
6/مفهوم تصميم گيري به روش اجماع تيم
ارزيابي فردي و معيار درجه بندي
7/مفهوم بازخورد
تدوين نقاط قوت، حوزه هاي بهبود و نحوه بازديد از محل
8/فرايند بازديد از محل
آمادهسازي، اجرا و بازخورد
با توجه به اينكه براي كسب گواهينامه بينالمللي ارزياب جايزه مديريت پروژه، داشتن حداقل 10 سال تجربه كاري مرتبط با پروژه يا تركيبي از فعاليتهاي دانشگاهي و كاري مرتبط، ضروري ميباشد، علاقمندان به حضور در دوره ميبايست حداكثر تا تاريخ دهم آبانماه نسبت به ارسال فرمهاي مربوطه اقدام نمايند تا فرصت لازم جهت ارسال و بررسي مدارك آنان توسط انجمن بينالمللي مديريت پروژه موجود باشد.
جهت اطلاعات بيشتر با مؤسسه مديريت پروژه آريانا از كانالهاي زير تماس حاصل فرماييد:
تلفن: 77651965، 88836412 نمابر: 88836410 و يا پستالكترونيك: apmi@aryanagroup.com
|